第十一章 公司如何应对平坦化

    第四部分公司与平坦的世界


    (CompaniesandthetWorld)


    第十一章公司如何应对平坦化


    从错综复杂中发现简洁，从不一致中发现和谐，困难中蕴藏着机会。


    ——阿尔伯特〃爱因斯坦


    当我为写作这本书而进行采访的时候，我不止一次听到公司管理者们好像事先已商量好似的，他们异口同声地告诉我：“最近这几年……”不管是在哪个行业，不管是大公司还是小公司，管理者和研发人员不断地告诉我“最近这几年”，他们做成了以前想都不敢想的事情，或者说，他们正在被迫做以前他们想都没有想过要做的事情。


    这些管理者正在对前文提到的三重汇合做出反应。每个管理者都在为他们的公司设计如何在新的环境中蓬勃发展或者至少如何生存下来的战略。正像每一个人都需要相应的策略应对平坦化的世界一样，公司也需要这样的策略。我的经济学导师保罗。罗默总是说：“每个人都想要经济增长，但是却没有人想要改变自己。”然而，你不可能只挑选取自己想要的东西，2000年以来世界竞争平台已经发生了翻天覆地的变化，每个人都要有所准备。


    如果你想在这个平坦化的世界中蓬勃发展，你最好要记住，“只要有可能发生的事情就一定会发生，而且比预想的速度更快。”唯一的问题是，你是主动地变化还是被动地变化，是你推动了创新，还是你的竞争者通过创新超过了你？


    我不是财经作家，这本书也不是关于如何取得商业成功的著作。然而，我在写这本书时了解到，那些在今天的竞争中成长壮大的公司都做了充分准备。他们比其竞争者更快更好地意识到了由于三重汇合，每一件事都可能发生，而且他们已经制定了自己的策略，积极应对，而不是消极抵制平坦化的世界。


    这一章的主要内容就是介绍这些公司在平坦的世界中占得先机所采取的一些策略。


    规则一：当世界变的平坦，并且你也感到这种压力时，你应该挖掘自己的潜力迎接挑战，而不是修建各种保护墙。


    我是从我的好朋友吉尔和肯。格里尔那里吸取到这个宝贵教训的，他们来自明尼苏达州。虽然我在印度旅行的时候，已经隐隐约约地感觉到世界是平坦的，但是当我回到美国，并和我这两个来自明尼苏达的朋友谈论起这些问题时，我才意识到平坦化已经如此深刻地影响到我们的生活。大约在25年前，吉尔和肯（我将在这一章的以后部分介绍肯的哥哥比尔）建立了自己的多媒体公司——格里尔联合公司，其主要业务是为电视台制作商业广告以及为零售商品的目录册拍摄商品图片。他们在明尼阿波利斯市的生意做得非常好，拥有40多名雇员，其中包括美术设计师和网页设计师，还有一间属于自己的多媒体工作室以及一小批来自当地和国内其他地区的稳定客户群。作为一家中等规模的公司，格里尔必须要努力地在市场中争夺业务。但经过几年的发展，肯的生意蒸蒸日上，公司的日子比以前好过多了。


    2004年4月初，为了庆祝我太太的50岁生日，吉尔和肯来到华盛顿，并在这里度过了周末。一天早晨，我们在弗吉尼亚的乡间散步，我告诉他我正在写这本书，而他说了他的生意。不一会儿，我们发现我们在谈论同一件事情：世界已经变得平坦，这一趋势发展得如此之快，对他的经营产生了深刻影响，他仍然在为如何适应变化调整企业的发展战略而殚精竭虑。他很清晰地感觉到正在面临的激烈竞争和削减成本的压力，这种竞争压力的类型和程度，他以前从来没有遇到过。


    “我们遇到了独行侠，”格里尔说。所谓独行侠是指“个人公司”。他们就像蝗灾一样突然从天而降，与格里尔这样的公司争夺业务，所到之处，业务被一扫而光。“我们现在正与独行侠竞争！这样的情况在以前从未遇到过。我们以前的竞争对手是与我们规模和业务水平相似的公司，大家以差不多一样的方法做相同的工作，这样每一个竞争对手都可以分割一块市场，从而得以存活。现在的情况完全不同了，我们的竞争对手发生了变化。我们既要和巨型公司竞争，这种公司不分业务大小一律通吃，又要和个体从业者抢业务，这些人把家当作办公室，利用先进的技术和电脑软件，完成与坐在我们办公室里的员工所做的完全一样的工作。一个是雇佣了设计师并让他利用计算机进行设计的巨型公司，一个是做着相同工作的中型公司，另一个是在自家地下室里工作的个体设计师——设计师与公司相比似乎势单力薄，但从客户的观点来看，这三者做出的产品之间有什么区别吗？实际上，技术与电脑软件的发展使我们的产品看不出有什么不同。上个月，我们被个体设计师抢走了3份订单，这些设计师过去曾经在经营得不错的公司里干活，有丰富的工作经验，现在都出去单干了。我们的客户都对我们说：”你的公司活干得非常棒，可约翰干得也很棒，而且他要的价码更低。‘过去，如果输给另一个公司，我们会感到不舒服，可是现在，我们竟然输给了一个人！“变化为何如此之快？我问道。


    格里尔解释说，公司的很大一块业务是为产品目录册提供照片，这些照片既有产品照片也有模型照片。25年以来，公司的工作方法就是接受顾客布置的任务。


    客户告诉格里尔他想要哪种照片，然后格里尔德公司设计出完全符合要求的图样。


    像所有的商业摄影师一样，格里尔使用一种一次成像照相机为产品或模型拍照，这样就可以立刻看到他的创作灵感是否与客户的要求一致，如果两者相符，再用真正的胶片照相机拍摄。照片拍好以后，格里尔把胶卷送到工作室进行冲洗和色彩分离。如果照片需要修饰，还将送到专门的实验室进行润色。


    “20年前，我们决定把底片处理工作外包出去，”格里尔解释说，“我们把这些技术工作留给其他的专业公司去处理，因为他们有专业的技术设备，受过良好的训练，擅长此项工作。他们靠这个挣钱，我们靠拍摄挣钱。在那时，这种分工是个很好的做法，如果这种分工延续到现在也许仍然是个不错的主意，可这已是不可能的了。”


    为什么？因为世界变得越来越平坦，每一个类似的过程逐渐数字化、虚拟化和适于个人操作。在最近3年中，为专业摄影师制造的数码照相机的技术水平达到了一个全新的高度，即使不比传统的胶片照相机拍摄效果更好，至少也可以做到势均力敌。


    “所以我们对不同的照相机进行比较，挑选了当前使用的这一款，这款照相机最像我们的胶片照相机，”格里尔说，“这个照相机是佳能D1，它看上去与我们的胶片照相机一模一样，只不过在机身内部有一个微电脑，在机身背后有一个显示屏，能让我们及时看到照片拍摄效果。它依然是用一组镜头，用相同的方式调试照相机快门速度和光圈，同样含有人类工程学设计。它是迄今为止第一款达到同级别胶片照相机水平的专业数码照相机。”


    “这款数码照相机把我们从复杂的工作程序中解放出来，”格里尔说，“你可以即时地感受到摄影给你带来的激动和兴奋而且不需要底片。由于照相机是数码的，我们不必去买胶卷，不用去工作室冲洗胶卷和做后期处理。如果我们在某个地方拍摄照片，我们可以知道这是否是我们所需要的效果。它可以使我们产生瞬间的喜悦。我们把它称为电子‘一次成像照相机’。我们过去常需要一名艺术指导对每件物品的存在或位置进行推敲，以确保我们正在拍摄的照片能产生预想的效果，但最终效果如何，只有等到照片冲洗出来以后才能看到。这样的工作是建立在人与人相互信任的基础上。我们的客户把我们当作专业人员，并支付给我们费用，因为他们需要的是专家，而专家的工作不仅仅是按一下快门，还要善于设计客户想要的图样效果。客户信任我们，所以才把工作交给我们来完成。”然而好景不长，这样的陶醉感持续了仅一年左右。肯和他的同事们发现，数码照相机除了可以使他们从繁杂劳动中解脱、更好地实战能力以及加强各工作环节的控制外，同时也使他们成为它的奴隶。“我们发现除了负责拍照片并按照要求设计出相应的艺术表现效果外，我们不得不反复进行图像的后期技术处理。公司变成了后期处理‘工作室。早晨我们醒来都不禁说道：”我们还要进行后期处理。“怎么会这样呢？因为数码技术使格里尔公司员工可以把数码照相机里的数码照片下载到个人电脑或笔记本电脑上，并且通过一些神奇的软件和硬件实现各种新的功能。”所以除了干摄影师的活，我们还要进行后期处理和分离色彩，“格里尔说。一旦技术师从事这类工作成为可能，客户就会提出相应要求。客户们会说，公司应该提供这项业务，公司必须提供这项业务。他们还会说，因为数字化，公司具备了提供一揽子服务的能力，因此公司原来进行图像设计的服务应该与其他所有服务捆绑在一起。


    “客户说：”我们不会对其他服务额外支付费用。‘“格里尔说，”过去我们通常把对图片润色的任务如祛除红眼或污点外包出去，但是现在我们必须自己来做这些工作。客户希望我们在给他看图样之前就通过数码技术把红眼去掉。过去的20多年，我们的主要精力放在摄影艺术上：色彩、构图、纹理以及如何让人们在镜头前表现的自然。


    这是我们所擅长的。而现在，我们必须要学习并善于使用所有这些其他技术。


    我们从未选修过这些课程，但是市场竞争和技术的发展迫使我们必须恶补这些技术，啃下这块骨头。“格里尔说，他的公司的每个方面都经历着类似过程。市场竞争和技术创新迫使他们自己编辑图片和影像，自己调试声音设备，甚至制作DVD光盘。所有过去被外包出去的工作，如今全部浓缩到一个包裹里，摆在你的桌子上。在排版和印刷方面也是如此：格里尔联合公司自己排字，做图解说明，有时还自己打印，因为公司有数码彩色打印机。”工作似乎越来越容易，其实不然。“他说，”现在我感觉就像去麦当劳，虽然想吃快餐，却要自己擦桌子和洗盘子。“他继续说：”就好像是这些技术的发明者事先与我们的客户商量好了，要把所有这些工作都捆绑在一起转给我们做。如果我们拒绝并要求客户为新增加的工作分别支付费用，在我们身后立刻会有别人说：“我可以做这些工作而且不额外收费。‘客户要求提供的服务大量增加，而你收到的费用却保持不变甚至减少。


    “在全球化过程中随着技术的推广，所有的工作都变成了生产香草冰激凌。这种趋势在一系列行业中表现得越来越明显。随着越来越多的过程变得数字化、可视化、机动化和个人化，越来越多的工作变成了香草冰激凌的生产：标准化、易于制造并被广泛利用。


    当所有的产品都是相同的，而且供给数量又如此之大时，客户的选择余地就很大，而且选择无所谓对错，因为选谁都一样。当这种局面产生时，你就变成了香草冰激凌。


    幸运的是，面对这种趋势，格里尔选择了唯一正确的生存战略：挖掘自己的潜力，而不是修建保护墙。格里尔与他的合伙人努力寻找自己公司真正的核心竞争力，这种竞争力是推动他们的公司在平坦的世界中前进的首要动力。格里尔说，“我们现在提供给客户的，是战略洞察力、创作灵感和艺术眼光。我们卖的是灵感和创意，我们卖的是个性。我们的核心能力和主要工作是无法被数字化的。我知道我们今天的客户和未来的客户不会流失，他们之所以继续与我们合作就是看中了我们的没有被数字化的东西……所以我们雇佣了更多的创意人员，并把技术性的工作外包出去。”


    格里尔说，过去许多公司“躲在技术背后。你可以做得很好，但你不必非要成为世界上最好的，因为你从来没有考虑过与世界竞争。地平线就在那里，没有人的视线能够超越地平线。但是仅仅过了几年的光景，我们从与沿街的其他公司竞争转变为与全球其他地方的公司竞争。仅仅3年以前，对于格里尔联合公司来说，客户的订单被一家英国的公司抢走是想不到的，而现在这种事情正在发生。


    所有的人都可以看见别人在做什么，所有的人都有同样的工具，所以要想胜出，你必须成为最好的，最有创意的。“不要再生产香草冰激凌了。格里尔说：”你应该提供一些独一无二的东西，你应该能够制造‘甜酥面团曲奇、樱桃加西亚或矮胖猴子’式的产品“（这三款冰激凌是本杰丽冰激凌公司制作的具有异国情调的品牌产品）。”过去的经营要求是你能做什么，“格里尔说，”客户会问，‘你能做这个吗？你能做那个吗？


    ‘现在需要你能为产品注入更多的创作灵感和个性……所有的一切都与想象力有关。“


    规则二：小企业应该有大手笔……小公司要想在平坦的世界中发展必须学会采取大手笔。


    而要想如此，小公司就必须迅速利用所有促进合作的新工具，使自己扩展的力度更大，速度更快，范围更宽，程度更深。


    我想，要把这条规则讲清楚的话，最好以我另一个朋友的经历作为案例。我的这个朋友叫法迪。甘杜尔，是Aramex公司的创始人和首席执行官，该公司是阿拉伯世界第一个从事包裹运输服务的本土公司，也是迄今唯一一个在纳斯达克上市的阿拉伯公司。甘杜尔一家原来是黎巴嫩人，20世纪60年代移居约旦。甘杜尔的父亲阿里。甘杜尔创建了约旦皇家航空公司，所以，甘杜尔天生注定要和航空打交道。甘杜尔从乔治。华盛顿大学毕业之后回到家中，并发现了一个有发展前途的经营领域：他和一个朋友筹集了一些资金，于1981年创立了一个小型的联邦快递服务公司，主要在中东地区从事包裹快递。当时，在阿拉伯世界只有一个全球性的包裹快递公司——敦豪环球速递公司，如今它已经归德国的邮政服务公司所有。甘杜尔的想法是与在中东地区没有业务的美国公司合作，像联邦快递公司和安邦快递公司。甘杜尔打算主动提出要做他们在当地的业务分支，他认为自己的优势是：阿拉伯本土公司对当地更熟悉，知道如何回避可能对当地人心理造成的不快，比如以色列对黎巴嫩的入侵、两伊战争和美国对伊拉克的入侵。


    甘杜尔说：“我们对他们说，‘看，我们不会在你的本土市场与你竞争，但是我们了解中东市场，所以为什么不把你的邮包交给我，让我去送呢？’”“我们将成为你在中东地区的分支。为什么要把相关业务让给你在全球范围内的竞争对手敦豪环球速递公司？”安邦快递公司做出了积极回应，于是甘杜尔开始扩建自己的经营网络，采取买断或合作的方式收并了很多小型货运公司。这些公司的分布十分广泛，从埃及、土耳其、沙特阿拉伯，一直到印度、巴基斯坦和伊朗。


    不像联邦快递公司，安邦快递公司没有足够的资金在全球各个地区建立完全属于自己的标准化服务体系，所以它采取的方式是与全球40多家像Aramex公司一样的地区性货运公司进行合作，从而打造了一个有效的全球服务网络。通过与安邦快递公司合作，这些地区性公司获得的受益是能够在本地参与全球业务活动并应用受计算机控制的包裹运输路经与追查系统，从而可以和联邦快递公司和敦豪环球速递公司进行竞争。所有这些好处是任何一家地区性公司无法独立实现的。


    “安邦快递公司使它所有的合作伙伴都可以使用在线的包裹运输路经与追查系统，所以在他们之间有统一的语言和一系列质量标准，在安邦快递联盟中，每个人都知道如何运送、记录路径和跟踪追查包裹，”甘杜尔解释道。由于Aramex公司的总部在约旦首都安曼，甘杜尔为了进入安邦快递公司的计算机系统而租借了一条数据线路，这条线路从安曼一直连接到安邦快递公司西雅图总部的大型主计算机上。Aramex公司利用安邦快递公司的计算机机房进行路径追查业务，并已经逐渐将安邦快递操作系统熟记在心。当甘杜尔的约旦雇员熟练掌握了这套系统后，安邦开始雇用他们到世界其他地方为新的合作伙伴安装系统并教他们如何使用，所以这些讲英语的约旦人去了瑞典和远东等地区。最终，安邦购买了Aramex9%的股份以加强两者之间的关系。


    这种合作进行得非常好，而且Aramex公司开始在阿拉伯世界的包裹运送市场占有支配地位。1997年甘杜尔决定让公司在毗邻百老汇的纳斯达克上市。Aramex持续成长为年收入几乎为2亿美元，拥有3200名雇员且没有大额政府订单的公司。


    它的业务是针对私营部门设计的，这在阿拉伯世界非常少见。由于因特网的发展使人们冷落了像Aramex这样的传统公司，又由于因特网经济泡沫的崩溃使纳斯达克遭到重击，Aramex的股票价格从来没有真正上涨过。考虑到股票市场没有认识到公司的价值，2002年初，甘杜尔和迪拜的一个私人资本把公司所有的股票从股东手中买了回来。


    甘杜尔不知道，他的这个行动正好符合世界在变得平坦的过程中呈现的特征。


    他突然发现他不仅可以做新的事情，而且必须做以前从来没有想象过的新事情。


    他第一次感觉到世界在变得平坦是在2003年，当时安邦快递公司被敦豪环球速递公司收购。


    安邦在2004年1月1日宣布，它的快递操作计算机系统今后不再提供给以前的合作者们使用了。再见，愿你们好自为之。


    在世界变得平坦的过程中每个人都面临挑战，如果失败，像安邦这样的大家伙也可能被发展的潮流淹没；如果成功，像Aramex这样的小公司也可以步步高升并取代原来大家伙占据的位置。“安邦一宣布它被收购以及解散合作联盟，”甘杜尔说，“我立即召集原联盟中较大的合伙人在伦敦开会，首要的问题是组建一个新的联盟。”甘杜尔也提出了一个新的建议：“我告诉他们Aramex正在约旦开发相关软件而且快要完成了，这个软件可以替代安邦的计算机系统，我向所有的人保证在安邦关闭它的系统之前这个软件就可以投入使用。”


    甘杜尔实际上在告诉这些合作者们，昔日不起眼的Aramex羽翼渐丰，已经具备了担当武林盟主的实力。Aramex的规模虽然不大，但却可以在安曼以外的地区提供同样的计算机系统支持，以前这种能力只有位于西雅图的安邦总部才具备。


    Aramex还将在全球范围内寻找更多的合作伙伴以填补由于安邦的退出而在原联盟里形成的空洞。为了实现这个目标，甘杜尔告诉未来的合作者，他将雇用约旦的专业技术人员管理联盟所有的计算机业务处理系统。这些合作者以前都是从欧洲或美国租用相应的系统服务，甘杜尔的报价比欧洲或美国提供商低得多。“我并不是联盟中规模最大的公司，”40多岁的甘杜尔现在充满活力，“但我取得了领导地位。我的德国合作者是一个年收入12亿美元的公司，但他们对变化的情况没有作出足够快地反应，所以落在了我的后面。”甘杜尔凭什么能作出迅速的反应呢？一言以蔽之：是三重汇合（tripleconvergence）。


    首先，约旦新一代的软件设计员和工程师刚刚成长起来，并参与到了全球范围内的公平竞争中。他们掌握了公司发展所必需的各种合作工具，这些工具并非仅由西雅图安邦快递公司独享。对于他们来说，只要他们有干劲和想象力，就能充分利用这些工具来实现自己的目标。


    甘杜尔说：“对于我们来说最关键的是掌握业务处理系统的技术并立即替代安邦的系统，因为各合作成员之间如果没有联机系统，就无法与大公司竞争。我们有自己的软件工程师，我们开发出了基于因特网的邮件运输管理系统。”


    通过因特网为所有合伙人提供后台管理比把所有人连接到总公司主机上的安邦使管理更加有效率，安邦公司对系统的管理方式过于集中，它也已经意识到了这一点，开始针对新的因特网调整自己的计算机系统。利用因特网，联盟中的每一个雇员都可以通过个人电脑或手持设备以有线或无线的方式连接到Aramex的业务处理系统上。


    甘杜尔在伦敦提出建议几个月后，他把所有的未来合伙人聚集到安曼，向他们展示了Aramex公司开发的专有系统，并向人们介绍了他手下的约旦籍软件工程师。（一些软件正由Aramenx的工程师编写，另一些软件被Aramex外包出去了，外包意味着Aramex正在利用世界上最好的头脑为它服务）未来的合伙人对此很感兴趣，随后全球范围内的联盟诞生了，在这个联盟中，Aramex代替原来的安邦公司——位于美国西雅图，坐落在通往微软公司的高速公路旁——为大家提供系统管理。


    Aramex得以迅速取代安邦公司的另一个原因是，以前他们没有自己的系统，所以不必像一些公司被迫改造原有系统带来的损失。“我一上来就直奔因特网，就是用最新的技术，”他说，“因特网使我能够使用大手笔，能够以低廉的成本复制大公司们花费数百万资金研制的大量技术……从成本的角度来看，像我这样一个小公司，这是十分划算的……我知道世界是平坦的。我作为公司首席执行官时，经常告诫员工们，我们可以参与竞争，我们可以在市场上占据一席之地，游戏规则已经改变了，你不必成为一个大块头，只要你掌握了技术，你就可以在自己的地盘与大块头们较量。”2004年1月，安邦关闭了它的操作系统，随后Aramex启动了自己的新系统，并且实现了无缝交接。该系统的软件主要由工资成本比较低的约旦程序员设计，可以通过因特网平台运行，所以Aramex用不着派它的工程师去对其他合作者进行培训。每一个合伙公司都可以利用Aramex的系统通过因特网建立自己的客户数据，管理自己的经营流程，成为新的全球航空运输网络的一部分。


    “现在我们正在经营着这个包括38个合作者的全球网络，这个网络能够覆盖世界上每一个角落，”甘杜尔说，“我们的基于因特网的工作系统节省了很多成本……你所需要的不过是一个浏览器和一组进入Aramex系统的口令，随后，你就会突然置身于一个全球运输管理系统内。”Aramex利用各种各样的在线渠道对其他联合公司的雇员进行培训，教会他们使用Aramex的系统。这些渠道既有网络电话（基于因特网的语音传送技术）、在线聊天还有公司内部网络上的其他培训工具，从而使培训成本低得让人难以置信。


    Aramex很快开始包揽其他业务。阿拉伯和驻中东地区的外国银行把寄送信用卡的业务交给Aramex来办；移动通讯公司雇佣Aramex的送货工人代表自己向客户收取账单，送货工人仅需扫描一下那些公司的信用卡，然后开出一张收据。（Aramex也许是高科技武装的，但是在约旦河西岸，由于以色列和巴勒斯坦之间的冲突导致道路被封锁，公司仍然使用驴子跨越军事路障运送邮包）


    “我们的组织里没有繁多的等级划分，”甘杜尔说，“这个联盟不是传统式的阿拉伯机构，因为在阿拉伯世界，私营部门就像政府机关，严格划分等级并采取家长管理制。Aramex可不是这样。公司里任何一个人与我之间不超过2至3层管理级别。组织里的每一个脑力工人都有自己的电脑、电子邮件及登录因特网的权利。我可以通过登陆公司内部网看到每一台电脑，每一个人的工作情况，从而不必再让我的高级秘书通知我。”总而言之，法迪。甘杜尔利用了一些新的合作方式建立了自己的供应商队伍、外包业务、承揽业务，使他年收入仅2亿美元的小公司成长为一个巨头。甘杜尔笑了笑说：“以前，我在自己的地盘里算是个人物，可到了国际市场就变成无名之辈，现在我扭转了这个局面。”


    规则三：大公司应该学会做小卖部……在平坦的世界中，大公司获得发展的一个经验就是学会该放手时就放手。要想做到这一点，关键是要向你的顾客和雇员提供自助式服务，而不必大包大揽。


    星巴克的创建者和首席执行官华德。舒尔茨说，星巴克要想在任何一家普通门店的菜单上列出19000种咖啡并不是不可能的。而星巴克却没有这样做，相反，它允许顾客按照自己的口味调配饮品。星巴克从来没有想过要向顾客提供豆奶，直到有一天，顾客们要求门店经理提供豆奶。经理们不得不在正当午的时候到街对面的杂货店去购买成箱的豆奶。星巴克吸取了教训，今天门店里出售的所有饮品中，豆奶的份额占8%.“我们没有想过把豆奶与其他饮品进行调配。”舒尔茨说。让顾客们自己去想吧。


    聪明的大公司清楚地知道科技的发展与传播可以使他们和客户以一种全新的方式进行合作——让客户自己动手。为每一名客户进行全面服务是不可能的，成本也是十分昂贵的。大公司应该尽可能地像小卖部一样经营：创造一个平台，允许每一个客户按照自己的想法选择自助方式，无论他们是信步而来还是匆匆而去，无论是白天还是夜晚，无论他们爱吃酸的还是辣的。大公司实际上要把客户们变成它自己的雇员，让客户为公司分担工作，同时还要让客户为此向公司支付费用！


    大公司学做小卖部的一个例子就是电子贸易公司。电子贸易公司的首席执行官米歇尔。H.卡普兰既是我的朋友又是邻居，他说，电子贸易公司之所以能提供细致的服务，就是当初认识到，在互联网泡沫的整个喧嚣背后其实有很重要的事情发生。


    “很多人认为互联网将会无限制地改变世界的每一件事情——甚至能治愈普通的感冒”，卡普兰解释说，这是虚假的，并将导致疯狂的价值判断和预期，最终将彻底地破灭。


    但同时，不太夸张地说，“互联网正在为公司以一种全新的方式接触消费者，和为消费者以一种全新的方式接触公司创造了一个全新的平台”，卡普兰说。


    “当我们还处在睡眠状态时，我的妈妈知道了如何使用电子邮件和孩子们联系，我们的孩子和他的朋友们随时保持方便的联系，我的妈妈学会了如何在线查看她的网上交易状况。”


    留意发展趋势的企业都认识到，“自助型的消费者已经诞生”。使世界变得平坦化的工具已经让每一位消费者都可以以自己喜好的价格、经验和服务，量身定做产品。


    大公司需要在科技及流程上做出调整，保证自助型消费者有更大的自由，让消费者做大，让自己变得很小。他们应使消费者感觉到，每一项产品或服务都贴近它的特别需求，是专为他一人定制的。事实上，公司只是摆出一张数字化的自助餐台，让消费者自己来选择。


    在金融服务业，这种做法带来了深远的变革。过去，金融服务有大银行、大券商、大保险公司所主宰，他们告诉顾客将得到什么，如何得到，何时何地得到，该付多少价格。顾客不喜欢甚至厌恶这些大公司对待自己的态度，但也毫无选择。


    但是现在世界变得平坦了，有了网络，消费者开始感受到他们可以拥有更大的掌控权。通过网络，消费者不断调整自己的消费习惯，从书店到金融服务业的各种公司也需要因此改变，向消费者提供可供掌控的工具。


    卡普兰说：“在网络泡沫破裂，网络股大跌时”，消费者却已经尝到权利的滋味，一尝到就不一样了，原来是公司掌控消费者的行为，现在变成由消费者掌控公司的行为。做生意的规矩变了，如果你不对此做出反应，不能提供顾客需要的，别家就会提供，你就将会出局。以前，金融服务业者曾努力做大，现在则都努力做小，而让顾客去做大。卡普兰说，“今天蓬勃发展的公司，都是对自助消费者有着正确理解的公司”。


    对于电子贸易公司而言，并不应自视为是银行、券商、融资等不同金融服务的集合，而是为自助型最强的金融消费者服务的一种整合的金融体验。“自助型消费者需要的是一站式的金融商店”，卡普兰说，“当他们来到我们的站点，他们需要得到他们想要得到的每一件东西。直到最近，我们才具备了将三种业务——银行、融资和券商整合在一起的技术，这带给消费者的不仅仅是价格和服务，还有他们想要的一种完全的体验。”


    如果你在三四年前登陆到电子贸易公司的网站，屏幕上一次只能显示一种业务的相关信息，比如经纪服务的账户。要想查看你的贷款账户，你必须重新进入另一个操作界面。“从2000年开始，随着科技的发展，”卡普兰说，“在一页屏幕上，你可以看到你的实时经纪账户——其中可以显示你的购买力，你还可以看到你的存款账户以及针对贷款账户的偿还额度计划表——还有多少款未还、房屋抵押贷款余额和信用额度——你还可以将这三个指标的额度进行转换，从而获取最大的现金收益。”


    在法迪。甘杜尔通过接管小公司，将设法做大的策略来应对世界平坦化时，米歇尔。卡普兰则通过接管大公司，把他们做小而使消费者做大，在平坦化的世界中得以生存。


    规则四：最好的公司是最善于合作的公司。在平坦的世界里，越来越多的工作要通过合作才能完成，不管是公司内部的合作还是公司之间的合作。理由很简单：下一阶段的价值创造，无论是在科技、生物、纳米技术、半导体、市场还是制造业领域，都将是十分复杂的，没有任何一家公司或部门能够独自胜任。


    IBM战略计划部的负责人乔尔。考利说，“我们在越来越多的领域都看到，下一阶段的技术革新需要众多在更细微层面上的具有专长的成员来参与。各个领域内技术革新的前沿都将变得日益专门化。你的公司霍尼的部门在任何一个商务活动或社会问题中能起到的作用会越来越小。所以，为了取得任何有价值的突破，你必须能够把越来越多的细分的专长联合起来。这就是为什么合作是如此重要。”所以你也许会发现一家医药公司发明了一种新型血管支架，随后又会导致生物科学公司研制与这种新型支架相配的整整一类新型药物，而真正的突破存在于他们的合作之中，在技术突破中产生的利润由两个领域共同分享。


    还可以举一个更有趣的例子：电子游戏。长期以来，电子游戏的背景音乐都是外包的。后来制造商发现，背景音乐如果配得好，不仅可以卖出更多的电子游戏，还可以通过CD或提供下载卖出更多的背景音乐。所以有些大的电子游戏公司就开始设立自己的音乐部门。有些艺人也感觉到，为电子游戏唱主题歌要比通过电台播送更有效地宣传自己。


    正像我在前面提到的那样，很多新的工作日益需要具有更强综合能力的工作者。


    这是因为，日益平坦化的世界连接的知识库越多，就会带来越细致的专业分工，而将不同专业以全新的方式组合在一起产生的创新就越多，因而在你的公司中，更好的管理要求有更高的跨业合作的能力。2005年10月24日《时代》杂志封面是一个关于史蒂夫。贾伯斯和苹果播放器Ipod的故事。有一段话让我印象深刻。


    它说：“苹果公司的雇员不断地讨论着他们所谓的深度协作、交错和并行工程。


    从本质上说，这意味着产品的生产过程并不是从一个小组到另一个小组，不存在离散和有顺序的发展阶段，而是同时发生的有机过程。产品的生产需要所有的部门同时反应——包括设计、硬件和软件——要不断从不同的角度对设计进行评价。


    其他公司的管理人员还在吹嘘自己在会议中少浪费了多少时间时，苹果公司早已领先了一大步，并以次傲视群雄。‘如果你们和我们一样雄心勃勃，就会发现以前发展产品的方式已经不适用了。’设计主管乔纳森指出，‘当竞争变得更加复杂，你必须以协作和整合的方式来发展产品’。“


    也许，解释这种模式变化的最好方法是观察一个传统的制造厂商，比如，劳斯莱斯。当你听到“劳斯莱斯”这个名字的时候，你头脑中立刻闪现的是一辆闪闪发光的手工制造的小汽车，在驾驶室里坐着一位身穿制服的司机，后排座位上则是一对穿着体面的夫妇，他们正在去往皇家阿斯科特赛马大会或温布尔顿的路上。


    劳斯莱斯是个典型的木讷守旧的英国公司，对不对？可是，如果我告诉你一些事实，你将会怎样想：劳斯莱斯现在已经不生产小汽车了，因为生产汽车这块业务已经于1972年被德国宝马公司收购，劳斯莱斯这一汽车品牌也于1990年授权给宝马公司使用；现在劳斯莱斯公司50%的收入来自保养服务，并且1999年该公司本土工人比例达100%，现在这一数字已经下降到60%；现在该公司在全球的业务活动涉及中国、新加坡、印度、意大利、西班牙、德国、日本和斯坎德纳维亚半岛等地。


    不错，这已经不再是你父辈时代的劳斯莱斯了。


    “很久以前，我们就已认识到：”我们不能只是一个英国公司，‘“劳斯莱斯公司的首席执行官约翰。罗斯先生曾恰巧与我同在中国，在接受我的采访时，他说：”英国的市场太小了。在20世纪80年代后期，我们60%的业务来自国防订单，尤其是喷气式发动机，我们最主要的顾客是撒切尔夫人领导的政府。但是我们需要在世界市场上占有一席之地。如果我们要进军世界，就必须认识到任何一个业务领域的最大客户都来自美国，并且我们必须在非国防领域取得成功。所以我们转变成一个专攻动力系统的技术公司。“今天，劳斯莱斯主要为军用和民用飞机、直升机、船舶以及从事汽油等能源生产的企业生产燃气轮机。


    如今劳斯莱斯的顾客遍布120个国家，员工总数达到35000人，但只有21000人在英国本土工作，其余的工人主要分布于公司研发、服务和制造领域的全球网络中。


    现在公司收入的一半是由英国本土以外的业务创造的。罗斯说，“在英国国内，我们是英国公司，但在德国，我们就是一家德国公司，在美国，我们就是一家美国公司。


    在新加坡我们就是一家新加坡公司。你必须做到这一点，因为只有这样，你才能接近顾客、接近供应商、接近雇员并融入你赖以生存的经营环境。“今天，劳斯莱斯雇佣的员工有50种国籍，分布在50个国家，讲50种语言。劳斯莱斯把75%的制造工作外包给了海外公司。”我们自己制造的这25%包含了我们独有的技术“，罗斯说，”包括发动机的高电位端、涡轮、压缩机、风扇和合金以及这些部件运行的空气动力学，涡轮叶片来自于真空的合金熔炉中的单晶体构成，并带有一个非常复杂的冷却系统。


    这种高附加值的制造工艺是我们具备的最核心能力之一，我们仍然掌握着关键技术，我们有能力识别和判定我们的消费者需要怎样的产品，有能力整合最新的科学技术，我们掌控着这些产品的营销网，我们有能力搜集和处理消费者使用我们产品的相关数据，使我们能够为产品提供相关的服务支持。“但是在这些核心领域之外，劳斯莱斯则将非核心部分外包给世界其他地方的供应商。大英帝国可能不再是日不落国，过去的劳斯莱斯也已经衰落，但是新的劳斯莱斯决不会衰落。为了在动力系统方面产生突破，公司将世界各地的专家集合在一起。罗斯解释说：”为了使前沿的能源技术燃料电池技术商业化，在这一方面需要做得更多。“


    “如今商业的核心竞争力还包括结盟的能力，”罗斯说，“我们在生产与服务领域结盟，和大学也和同行业的其他伙伴结盟，公司必须有相应的规则的纪律，才能清楚盟友们可以贡献什么，我们又该贡献什么……研发、供应商和产品都有结盟的市场，公司必须具备一个可以应对的架构。”


    他补充说，“10年前公司98%的技术研究工作是在英国完成的，而现在这个比例不足40%，很多工作是在美国、德国、印度、斯坎德纳维亚半岛、日本、新加坡、西班牙和意大利完成的。我们现在从各国外大学招募精英，实现我们所需要的技术与人员的融合，我们已经越来越不是固守英国本土的公司了。”


    当劳斯莱斯是一个以英国为核心的公司时，他补充说，组织的形式是垂直型的。


    “但是我们必须使我们自己扁平化”，罗斯说，随着越来越多的市场向全球开放，劳斯莱斯可以在卖出自己商品的同时获取市场经验。


    未来会怎样？


    劳斯莱斯所擅长的这一应对平坦化世界的方式将会成为越来越多创业企业的准则。假如今天你去硅谷寻找风险投资家进行创业，说你打算成立新公司，但不考虑外包或离岸生产，他们会马上送客。今天的风险投资家要知道你从创业的第一天起，就准备利用三重汇合，在全世界寻求最聪明、最有效率的人才合作。


    所以，在平坦化的世界中，愈来愈多的公司一诞生就是全球性公司。


    印度WIPRO的总裁维沃克。保罗说：“以前，人们在创业时可能会对自己说，‘我的公司要在未来的20年内成为跨国公司’。而今天人们则要想，再创业第二天就要成为跨国公司。现在，很多30人组成的公司在一开始就是20名员工在硅谷，10名员工在印度。如果公司的产品不止一种，有些产品的制造可能会在马来西亚或中国，有些设计在中国台湾，而客户支持在印度或菲律宾，工程方面则可能在俄罗斯及美国。”


    这就是所谓的微型跨国公司，这将成为未来的潮流。


    今天，你们离开商学院开始的第一份管理工作可能是整合这样的一个专业团队：1/3的员工在印度，1/3在中国，其他的可能在旧金山帕拉托或是波士顿。


    每个人都承担的是非常专业的技术工作，在平坦化的世界里，这种做法变得越来越必要。


    规则五：在平坦的世界里，最好的公司在市场上立足的法宝是经常做X光透视，并让客户知道其检查结果。


    在平坦的世界里，新产品会更快地被模仿、复制，从而变成平凡的香草冰激凌。


    为了不断求新，优秀的公司会经常地做X光透视，以及早发现新的领域并尽快占领，同时把那些香草冰激凌式的产品转移出去。X光透视是什么意思？先让我来介绍一下洛里。特罗皮亚诺，她是主管商业咨询服务的IBM副总裁，我把她称为公司的放射科医师。特罗皮亚诺和她的团队在IBM中的工作就是给公司进行X光检查，把业务的每一个环节分解开，并显示在大屏幕上。这样你就可以研究公司的“架构”。每一个部门、每一种功能都会被挑出来进行分析：其到底为公司增加了成本还是增加了利润或者两者兼而有之；其到底是公司的核心竞争力还是一项谁都可以做的工作，别人在做这项工作时是否比自己成本更低，质量更好。


    “一般的公司有40至50个组成部分，”特罗皮亚诺对我解释道，并在她的大屏幕上向我展示了公司的架构图，“所以我们的工作就是把这些环节分解开，并问公司：你在每一个组成部分里花费多少成本？哪些部分做得最好？哪些部分的工作是香草冰激凌？哪些部分有潜力，但不敢保证一定能做好，因为需要投入的资金比你预想的要多？”


    当你完成这项，你就基本上对公司进行了X光检查，结果是找出4至5个“热点”。


    其中1至2个可能是公司的核心竞争力，还有的可能是公司尚未意识到的竞争力，因而需要加强。其他的热点可能就是效率低下的部分，也许5个不同的部门在重复做着同样的工作，而这种工作如果让别的公司来做，可能效果更好，成本更低，所以应该把一些工作转移出去——前提是考虑到外包的成本和阵痛后公司仍有净收益。


    “也许你会说，我在某些业务领域的能力也将成为我的核心竞争力，”特罗皮亚诺说，“于是我就可以把其他所有业务转移走，省下资金专门投入于这些有潜力的领域。然而，对于一般的公司，如果25%的业务具有核心竞争力、有战略性及与众不同，就已经相当不错了。其他的业务，你可以继续做下去并努力提高或者转移出去。”


    我第一次对这方面感兴趣是在看一则网络商业新闻的时候。


    “2004年2月25日，惠普宣布赢得了印度孟买一家银行10年期的价值1.5亿美元的外包合同。惠普为印度市场服务的营销部门负责人纳塔拉詹。孙达拉姆指出，1.5亿美元的外包合同是惠普在亚太地区赢得的最大订单，主要负责印度银行的750家分行的核心电脑系统安装及管理工作。”这是惠普第一次在亚太地区寻求核心银行功能的外包“，孙达拉姆说。


    包括IBM在内的很多跨国公司都参与了这次合同的竞争。在该合同项下，惠普将负责银行的数据储存、文件成像技术、电子可视银行、网络银行以及整个银行系统的自动应答设计工作。


    印度银行正在面临来自于国有银行、私有银行以及跨国公司越来越激烈的竞争。


    它意识到，需要采用基于网络技术的银行服务，使其现有的计算机系统升级和标准化。


    因而它做了所有跨国公司都做的事情——给自己照了X光透视，将自己不算核心竞争力的功能外包出去，将自己不可能做得最好的功能也外包出去。


    只是印度银行将此项业务外包给一家美国公司让人奇怪。我想进一步知道的是惠普这个我的打印机一坏就要给他打电话的公司怎么赢得了印度国有银行750家分支机构的业务外包？对于印度银行的核心系统惠普到底了解多少？


    带着好奇心，我决定去拜访惠普在旧金山帕拉托总部的负责人。在那里我遇到了负责新兴市场解决方案的副总裁莫琳。康韦，直接向她咨询了上面的问题。


    “我们是如何利用我们的内部优势，并使其他人从中受益的呢？”她解释说，惠普不是招待来访的客户，这些客户来到公司总部，亲眼目睹了惠普在信息系统管理方面的创新。很多客户都对惠普应对世界平坦化的能力表现出极大的兴趣。


    他们会问，惠普是如何把以前多达87条垂直的且独立管理的、每条都有自己的管理层级和后勤支持的供应链，压缩到如今只剩5条，并让这5条分管500亿美元的业务，而将会计、财务、人力资源等功能由公司统一处理的呢？客户对惠普是靠怎样的计算机和商务系统将其有效整合在一起的问题都感兴趣。惠普这个在178个国家拥有业务的大公司，曾经在每一个国家进行各自应收账款和应付账款的处理，业务是完全分割的。直到最近几年，惠普分别在班加罗尔、巴塞罗那和瓜达拉哈拉设立了3个交易程序中心，三个中心实行统一的标准，使得惠普在178个国家的账务工作都可以通过这3个中心来进行。


    看到客户对自己的内部系统这么有兴趣，惠普有一天终于自问：“嘿，干吗不把这个变为商品拿去卖呢？”康韦说，“这就成了惠普外包服务流程的核心…


    …我们给自己照X光透视，发现里面有别人想要得资产，那就是商机。“


    换句话说，世界的平坦化既让印度的银行得了病，又让它找到了治愈的方法。


    很显然，在印度日益平坦化的银行环境中，它不能赶上它的竞争者，但同时它做了X光透视，然后将那些它自己没有能力做好的事情都外包给了惠普。同时惠普在给自己做了X光透视之后，发现它能够承担一种全新的咨询活动。可以确定的是，印度银行的大部分工作要由惠普在印度的雇员、或是实际已经加入惠普的印度银行的雇员来完成，而其中的一部分利润将汇回到惠普在帕拉托的总部，用于支持全球知识供应链的正常运行。


    目前惠普的大部分收入来自于美国之外。但是惠普公司中那些整合全部过程赢得合同——就相应的印度银行的外包合同一样——的核心知识和基础设施团队仍然留在美国。


    “梦想的能力在这里比在世界其他地方得到了更好的发挥”，康韦说，“创造力的核心在这里，并不是因为人们更聪明，而是这里的环境和更自由的思想。


    创造梦想的机器人仍然在这里。“


    规则六：好的公司转移业务是为了成长壮大，而不是萎缩。他们通过转移业务可以加快改革的进度、降低改革的成本、获得更大的市场份额以及雇佣更多的有不同专长的人，而不是要通过解雇人员节省成本。


    多夫。塞德曼经营的LRN主要为跨国公司雇员提供网上遵纪守法和道德教育，也帮助企业主管及董事做企业责任方面的咨询。2004年秋季的一天，我和塞德曼共进午餐，塞德曼随便地和我提到，他最近与印度咨询公司Mindtree签订了一项外包合同。


    “你为什么要削减成本呢？”我问道。


    “我转移业务是为了赢得市场，不是为了省钱，”塞德曼反驳我说，“看看我们的网站，我们现在有30多个岗位空缺，这些全部都是知识型工作。我们在扩展公司规模，我们在雇佣更多的人员，我们在开辟新的领域。”


    塞德曼的经验恰如其分地解释了外包业务的本质——公司把业务转移出去的目的是获得更新的技术从而更快地成长壮大，而绝不仅仅是简单的削减成本和缩小生产规模。塞德曼的公司属于在平坦化世界中发展起来的全新领域中的领先者，他们帮助跨国公司在世界各地的员工中培育企业文化的观念。尽管LRN已经经营了10年，但公司真正的大发展则始于近几年，这主要是由于一系列公司丑闻比如安然事件发生之后。


    安然事件和一些公司丑闻出现之后，很多公司开始对LRN公司提供的在线服务项目感兴趣——这些在线项目将帮助跨国公司的所有员工（从管理层到工厂工人）理解其基本的法律和道德责任。当公司与LRN签约后，他们的雇员将线上得到培训，这个在线教育包括对公司行为准则的掌握，何时可以接受客户的礼物，在发送一封E-mail之前应该思考的问题，什么将构成对外国官员的行贿等多方面问题的测试。


    当21世纪早期对企业监管的需求迅速增长时，塞德曼意识到，就像电子贸易公司一样，它的客户也需要一个更整合的平台。尽管给员工在线培训的软件是一套，而给董事会伦理咨询是另外一套，但是他知道公司的管理者需要的是一个一次性满足所有要求的电子化界面，使得他们在管理过程中所面临的有关治理与伦理的问题都能得到解决：包括对雇员的教育，任何违规行为的通报，对企业声誉的维护以及政府的法规教育，管理者需要通过这个界面及时、可视地了解到公司的状况。


    因而，塞德曼面临着一个双重的挑战。他需要立即做两件事：既要让LRN在线法规教育的市场占有率继续成长，又要为现有的公司客户设计一个全新的整合平台，而这需要技术上的真正飞跃。正是在面临这种挑战时，他决定和一个印度的咨询公司Mindtree合作，两者签订外包合同，后者提供给塞德曼5个资深的软件工程师，而价格仅相当于美国一个工程师的价格。


    塞德曼说，“Mindtree所销售的不是过季的清货，而是我一直努力寻找的顶级的软件工程师。我需要花费大量的资金来保住和扩展我的核心业务，并要继续照顾我的那些客户。同时我必须获得巨大的技术飞跃来满足客户的下一步需求，以便能够更好地在线解决所有的伦理、管理和遵纪的问题。如果我不能满足他们的需求，别的公司乘虚而入与Mindtree的合作使我有了两组团队，一组主要在美国，另一组包括LRN的印度顾问，集中精力于我们下一步的战略飞跃，以拓展我们的业务。


    “自从企业伦理成为塞德曼洛杉矶总部业务的核心以来，其如何进行外包就变得跟合作关系的最终结果一样重要。塞德曼并没有宣布Mindtree是自己的合作伴侣，而是组织了一个有170多位雇员的大会来讨论他设想的外包计划。他列出所有的讨论点，让雇员们衡量，并为每个人展示了未来所需的工作以及他们如何为胜任这些工作做准备。他说，”我需要向我的公司展示我们将会走向成功“。


    毫无疑问，某些公司把业务转移出去的确是仅仅为了节省成本，并把剩下的钱发给股东或管理层。否认存在这样的事实是幼稚可笑的。但我要指出的是，不以加速革新促进企业成长为目的的业务外包仅被少数企业采纳，大多数公司是不会这样做的，并且我也不会为了那一点点分成而做那些少数企业的股东。就像不是所有的业务都适合由美国公司来做一样，认为所有的业务都可以转移到印度去完成的想法也是可笑的。


    优秀的企业应该能够正确衡量哪些业务应该放在印度，哪些应该留在美国。


    有了正确的决策，这些公司最终才会拥有更多的雇员，才会成长得更加强大。


    “这是有关试图让我们公司更快扩大，有关如何让我们能在更短的时间内，在有成功保证的情况下进行下一步跳跃式发展的决策”塞德曼在谈到其将公司新的平台的关键领域包给Mindtree的这个决定时说，“这不是抄近路，现在我们在世界拥有200客户。如果我能够按照我想要的方式发展这个公司，我会雇佣更多的员工，提拔更多的人，给我现在的雇员更多的机会和更优异的职业路径——因为LRN的目标是要更宽阔、更复杂和更加全球化.我们现在处在充满竞争的空间中。进行外包的决定是为了进攻，而不是为了防御。在别人没有追上我之前，我正在努力提高自己的分数”。


    规则七：把工作向海外转移不只是本尼迪克特〃阿诺德的叛逃，也是理想主义者的选择。


    最近几年，世界上出现了一些新的人物，被称为社会企业家。他们想通过自己的所作所为对社会产生一些积极影响。同时他们认为为了达到上述目的所采用的最好的方法正如谚语所说的：“授之以鱼，不如授之以渔。”这几年里，我曾与一些社会企业家有过接触，他们中的大部分人不仅善于经营同时还关心社会。


    世界平坦化过程中技术的创新和传播应用为他们提供了实现理想的机会。理解到这一点的社会企业家们开始动手实施自己的计划。


    我最欣赏的人之一是赫雷米。赫肯斯汀，这位年轻人曾在哈佛求学，毕业后，他来到麦肯锡咨询公司工作。不久，他与另一位在麦肯锡工作的同事决定彻底改变自己的发展方向，开设一家非赢利性的数据录入公司，专门承接来自美国公司的外包数据录入工作。赫肯斯汀把公司的地点定在了世界上商业环境最差的国家之一——柬埔寨。


    只有在平坦的世界，这样的理想才能实现。


    2001年2月，赫肯斯汀和同事们决定去金边，一方面是旅游，另一方面是要考察能否在那里做一些有益社会的工作。他们吃惊地发现这座城市有许多网吧以及培训英语的学校，但从学校毕业出来的学生找不到工作，因为工作岗位十分有限。


    “我们决定利用自己在北美的一些关系网络填补这个缺口，为当地的人们提供就业机会。”赫肯斯汀说。那年夏天，在再次自费旅行之后，赫肯斯汀和他的同事在美国建立了一家名为DigitalDivideData的公司，同时在金边设立了一个工作间，负责资料录入。他们雇佣当地人把印刷的资料输入电脑。这些资料都是美国公司所需要的，经过数字化处理，资料可以被存到数据库中，通过电脑进行检索和查阅。所有资料先在美国被扫描，相关文档通过因特网传送到金边。他们最初雇佣了两名柬埔寨当地的经理人，接着赫肯斯汀的同事杰森。罗森菲尔德来到新德里询问当地的数据录入公司是否能够对这两个柬埔寨人进行培训。9家公司先后拒绝了他的请求，因为这些公司不愿看到来自具有低成本优势的柬埔寨的竞争者。最后，一个慷慨的印度教徒同意杰森。罗森菲尔德的请求，对他的两位经理人进行了培训。从这以后，他们雇佣了20名资料录入员，其中很多人都是柬埔寨内战的难民，购买了20台电脑，安装了一条因特网线路，这条线路每个月要花费他们100美元的租金。整个工程耗资50000美元，一半由他们自己垫付，另一半来自硅谷基金的拨款。公司于2001年7月开张，他们的第一笔订单来自《红色哈佛》——哈佛大学的学生报纸。


    “《红色哈佛》正在对其各期报刊进行数字化处理，以便联机查阅。因为我们是哈佛毕业生，所以报社把一些工作交给了我们，”赫肯斯汀说，“起初，我们让柬埔寨员工把1873年至1899年的新闻录入到计算机里，那些新闻正好是关于哈佛与耶鲁进行赛艇比赛的报道。”后来，当我们录入到1969年至1971年的时候，柬埔寨战争爆发，这些人开始敲打着自己的故事……缩微胶片上所有《红色哈佛》的内容被美国俄克拉荷马州的一家专业公司转化为数字影像，随后数字影像按照FTP文件传送协议被传送到柬埔寨，再由工作人员文字录入。现在，你可以登陆


    下载这些过去的报道。柬埔寨的打字员不必非得懂英语，他只需要学会如何输入英文字母即可；他们工作时两人一组，每一组输入相同的内容，然后计算机通过程序比较两个人录入的内容是否一致，以确保没有错误。


    赫肯斯汀说，柬埔寨每人年平均收入为300美元多一点，而他雇佣的打字员每天工作6小时，月薪75美元，是柬埔寨最低工资水平的两倍。此外，每一个打字员可以获得奖学金，以便在工作之余能够到学校读书。对于大多数人来说，这意味着他们可以完成高中的学业，对于一部分人来说，则意味着有机会上大学。


    “我们的目标是打破那里的恶性循环，年轻人为了早日养家而辍学，但是没有受到良好的教育使他难以谋生，从而更加贫穷，”赫肯斯汀说，“我们尝试着在把工作转移到发展中国家的同事对社会尽到自己的责任，并在这方面做个带头人。


    与我们合作的那些美国公司不仅仅是为了节省成本，他们完全可以在世界其他地方投资。实际上，这些公司是想为世界上的一些贫困人口创造更好的生活。“


    4年以后，DigitalDivideData的工作间扩展到柬埔寨第二大城市马德望和老挝的万象，雇员增加到170人。赫肯斯汀说，“最开始，我们把金边的两名经理人送到印度接收数据录入培训，当我们把工作扩展到老挝时，被雇佣的老挝的经理人就可以在金边接受培训了。”


    事情一旦开始，便会沿着它内在的趋势向着各个可能的方向发展。除了《红色哈佛》，公司另一个最大的客户是许多非政府组织，他们需要把其所做的关于健康、家庭或工作情况的调查数据数字化。于是第一批被雇佣的一些柬埔寨打字员离开了DigitalDivideData，成立了自己的公司，为那些做调查的非政府组织设计数据库。为什么？因为当这些工人为DigitalDivideData工作时，他们不断地接到非政府组织对资料数字化的需求。然而，由于这些组织没有提前做好充足的准备工作，没有把他们的资料进行标准化处理，所以工人们无法高效地完成录入任务。于是工人们意识到，如果移动到这项工作的上游，它们可以得到更多的报酬，为非政府组织收集的资料设计标准化格式。标准化格式使调查资料更加容易被数字化，录入成本相应降低，同时还便于在录入时进行校对和操作。这些工人开办了自己的公司并把业务做到了柬埔寨之外。


    赫肯斯汀说，在柬埔寨所做的工作没有一件来自美国。这种基本的数据录入工作在很久以前曾被转移到印度和加勒比海地区，也许还有别的地区，但肯定不包括柬埔寨。目前柬埔寨所做的工作是从上述地区再次转移过来的。对柬埔寨而言，所有这些变化仅仅发生在最近两年，放在10年前，这简直是天方夜谭。


    赫肯斯汀说，“我的合伙人是个柬埔寨人，”“他叫索皮，一直生活在泰柬边境的难民营里，直到1992年，当时我在哈佛上大学，我们天各一方。当联合国在柬埔寨促成和平协议后，索皮用了10天时间走回了自己的村庄。现在，他生活在金边，管理着DigitalDivideData的工作间。”赫肯斯汀说他们每天晚上通过在线即时信息工具进行联系，在为世界各地的公司和人们提供服务方面进行合作。


    “在这种合作模式下，我们之间是平等的，我们之间不存在谁支配谁，我们的合作是为生活在各个阶层的人创造更美好的未来。能够为每天生活费用只有一到两美元的贫困人民创造实实在在的生存机会使我的生活更有意义……随着这些人逐渐融入全球经济体系的良性发展中，作为一个人应该具有而以前却没有的自尊和自信逐渐在他们的心中生根发芽。”所以赫肯斯汀和他的合伙人不断接到来自蒙古、巴基斯坦、伊朗和约旦等人的电话，他们也想从事这样的工作，可是不知道怎样着手。2004年年中，一位客户找到DigitalDivideData要求把一部英阿词典（英语-阿拉伯语）转化为数字形式。与此同时，赫肯斯汀的办公室收到一封电子邮件，一家从事数据输入工作的伊朗公司主动找上门来，希望进行业务上的合作。赫肯斯汀说，“他们是在通过Google寻找如何把业务拓展到伊朗以外时发现到我们的，”于是赫肯斯汀问伊朗方面能否参与到关于这部英阿字典的工作中来。不过伊朗使用的是波斯语，只有部分字母与阿拉伯语字母相同。


    “伊朗方面说可以，于是我们便联手工作了。”这个故事中我最感兴趣的部分恰恰回答了为什么这个故事最能够说明世界是平坦的——赫肯斯汀说：“我与伊朗那个家伙始终未曾谋面。我们在雅虎上完成了所有交易；我们使用在线的即时通讯工具和电子邮件联系；并通过电子帐户从柬埔寨把钱汇给他……我邀请他参加我的婚礼，可他却没能过来。”